Trong mỗi doanh nghiệp hoạt động xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả của nhân viên (KPI) là một vẫn đề thực tiễn. Chúng ta luôn tự hỏi: Tại sao hiệu suất lao động của chúng ta thường thấp hơn các nước tư bản phát triển ? Tại sao hiệu quả công việc nhân viên thấp ? Tại sao chúng ta luôn bị mất những cá nhân ưu tú cho những đối tác hoặc đối thủ cạnh tranh trực tiếp... Phải chăng chúng ta đã quá thờ ơ và không chủ động xây dựng một bộ quy chế đánh giá phù hợp để có chế độ đãi ngộ hợp lý cho đội ngũ nhân viên có năng lực.

Trước tiên chúng ta cần hiểu rõ KPI là gì ?

Chỉ số KPI là gì ? Hướng dẫn cách xây dựng KPI hiệu quả áp dụng hoạt động tư vấn luật ?

Xây dựng KPI (chỉ số đánh giá năng lực thực hiện công việc)

KPI – Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, tương tự như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang, nước tiểu, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv…). Nếu ta khám hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên, vv… thông qua các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv… để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Còn đối với một công ty luật, văn phòng luật sư như Công ty luật Minh Khuê chẳng hạn. Đối với một dịch vụ tư vấn pháp luật qua tổng đài điện thoại chúng ta cần đưa ra bảng đánh giá:

- Tổng thời gian một nhân viên tư vấn qua tổng đài điện thoại (1900 6162). Thời gian này phải được đối chiếu với ca làm việc/ngày/tuần/tháng/năm;

- Hiệu suất tư vấn pháp luật của mỗi nhân viên được tính bằng (Tổng thời gian tư vấn/số cuộc điện thoại tư vấn). Như vậy, Ta có thể xếp hạng một nhân viên ví dụ: Yếu (Hiệu xuất dưới 4 phút một cuộc) trung bình (4-6 phút) cuộc tư vấn, mức Đạt (6-8 Phút), Mức Tốt (8-10 phút), mức rất tốt (trên 10 phút).

Như vậy dựa trên các chỉ số trên ta có thể đánh giá và phân loại chất lượng tư vấn của nhân viên. Tuy nhiên mục đích của việc xếp hạng nếu không được vận dụng một cách khôn khéo sẽ dẫn đến tâm lý chán nản của người lao động. Với 4 tiêu chí xếp hạng: Yếu/Trung bình/Đạt/tốt/rất tốt chúng ta cần thay đổi tên gọi của việc xếp hạng để tạo động lực phấn đấu trong mỗi nhân viên. Cụ thể như sau:

Tiêu chí đánh giá/Thời gian Tiêu chí đánh giá gây tổn hại tâm lý nhân viên Tiêu chí đánh giá tạo động lực phấn đấu trong nhân viên
Từ 16s-4 Phút Yếu Nhân viên cần được đào tạo để thành công
4-6 Phút Trung bình Nhân viên cần nỗ lực để đi đến thành công
6-8 Phút Đạt Nhân viên đang trên đường đi đến thành công
8-10 Phút Tốt Nhân viên thành công
Trên 10 Phút Rất tốt Nhân viên rất thành công

Tâm lý của người lao động sẽ là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả lao động do vậy người lãnh đạo cần thấu hiểu để áp dụng cho phù hợp với mỗi loại hình doanh nghiệp.

Vậy, Câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào trong các chỉ số KPIs nêu trên?

Câu trả lời duy nhất là: Tôi chỉ cần những KPIs giúp cho tôi ra quyết định phù hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, thần kinh có vấn đề mới yêu cầu người ta “có test nào cho tôi test hết”: tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,…

Nhưng, phần lớn các lãnh đạo công ty không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, cho nên dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông tin, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tế, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết, vv…

21-Choosing-A-KPI-For-Your-Mobile-App

    Facebook
    Twitter
    Google+
    LinkedIn

Ứng dụng lý thuyết trên vào Luật Minh Khuê, sau khi dự thảo các chỉ số đánh gia chúng ta phải xây dựng một cơ chế đánh giá phù hợp. Cụ thể:

Bước 1: Xây dựng một phần mềm đo được thời gian hoạt động/số cuộc điện thoại của từng nhân viên tư vấn;

Bước 2: Tiến hành đo đạc chỉ số này trên từng nhân viên trong công ty;

Bước 3: Đưa ra bộ chỉ số đánh giá phù hợp dựa trên năng lực tư vấn chung của công ty;

Bước 4: Xây dựng cơ chế tiền lương dựa trên hoạt động cụ thể của từng nhân viên.

Nếu mức hiệu xuất dưới 4 phút là không đạt thì cần phải có chế chế để nâng cao chất lượng. Ví dụ cần phải tìm hiểu xem: Tại sao họ không thể đạt hiệu xuất làm việc như các nhân viên khác. Nguyên nhân có thể là:

1. Kiến thức chưa đạt;

2. Thiếu kỹ năng trao đổi;

3. Chưa có các công cụ hỗ trợ phù hợp kiến họ phải tra cứu mất nhiều thời gian;

4. Các nguyên nhân khách quan như: Mạng rớt, hạ tầng không đáp ứng, cuộc thoại gián đoạn do nguyên nhân thuê bao hết tiền...

Dựa trên các nguyên nhân trên có thể đưa ra các giải pháp phù hợp.

Giải pháp 1: Nếu Kiến thức chưa đạt hoặc kỹ năng yếu thì cần phải bổ sung các vấn đề đào tạo cho nhóm này. VD: Nhóm không đạt phải được một trong các nhân các thành viên Đạt chất lượng tốt tập huấn kỹ năng và kiến thức. Đương nhiên mức phí phải được trích từ quỹ lương của nhóm chưa đạt trả cho nhân viên tập huốn. Qua đó tạo động lực cho nhân viên chưa đạt phải vượt qua mốc này.

Giải pháp 2: Phân luồng khách hàng và hạ tầng để giảm bớt những nguyên nhân khách quan.

Xử lý thế nào với kết quả mà chỉ số KPI mang lại ?

Những kết quả của KPI mang lại là sự thực khách quan phản ánh qua những con số cụ thể (con số không biết "nói dối") nhưng việc áp dụng các chỉ số có thể mang đến những điều THUẬN và NGHỊCH rất khác nhau. Xin đưa ra một vài quan điểm về vấn đề áp dụng chỉ số này trong việc đánh giá năng lực của chuyên viên tư vấn luật/Luật sư, cụ thể:

(*) Áp dụng để khen thưởng cho nhân viên có thành tích: Chúng ta đều biết mọi cuộc thi đều có giải thưởng, ví dụ: Giải đặc biệt (CÚP VÀNG); Giải nhất (huy chương vàng); giải nhì (huy chương bạc); giải ba (huy chương đồng); giải khuyến khích (huy chương chì)... Giải thưởng có yếu tố khích lệ rất lớn đối với người lao động (trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thường). Với chỉ số KPI chúng ta dễ dàng tìm kiếm và đưa ra mức thưởng hợp lý đối với nhóm NHÂN VIÊN THÀNH CÔNG, đồng thời chúng ta cũng không thể không có phần thưởng cho nhóm nhân viên đang trên đường đi đến thành công, thậm chí chúng ta cũng có thể có giải thưởng cho nhóm nhân viên cần nỗ lực để đến thành công. Sự khác nhau về chỉ số đánh giá/khoảng thời gian xác định (Năm/Quý/tháng) sẽ là cơ hội để cho mỗi nhân viên phấn đấu để đi đến thành công. Mọi nhân viên trên con đường đi đến thành công thì công ty do người lãnh đạo có tư duy quản trị chắc chắn sẽ Thịnh Vương và Phát triển.

Việc khen thưởng phải được minh bạch để tạo động lực phát triển trong đội ngũ nhân viên, các cơ chế khen thưởng cũng cần được tính đến dựa trên chỉ số KPI. Cuối năm Người lãnh đạo quản lý điều hành có thể dựa trên báo cáo tổng kết năm của người lao động để đưa ra mức khen thưởng phù hợp. Mức khen thưởng này bản chất dựa trên hiệu quả công việc của mỗi nhân viên nên qua đó tạo ra bình đẳng trong hoạt động nội bộ của công ty.

VD: Nhân viên thành công liên tiếp 12 tháng trong năm -> Thưởng 2 tháng lương; Nhân viên đang trên đường tời thành công liên tiếp 12 tháng thưởng 1 tháng lương; nhân viên cần nỗ lực để thành công thưởng 1/2 tháng lương; Nhân viên cần đào tạo để đi đến thành công không được nhận tiền thưởng.

=> Notes: 1. Chúng ta không nên chỉ thưởng cho một người hoặc một nhóm người như thế vô tình tạo sự chán nản trong nội bộ doanh nghiệp; 2. Chỉ số KPI cần được đánh giá trên một khoảng thời gian đủ dài để tạo động lực cố gắng và hoàn thiện bản thân của mỗi nhân viên. Chí số này có thể phản ánh sự hoàn thiện dần hoặc sự đi xuống về năng lực công hiến của mỗi nhân viên nếu chúng ta đưa ra phân tích theo thời gian.

(**) Áp dụng để kỷ luật (sa thải) người lao động không đạt thành tích: Phần thưởng luôn luôn đi cùng với trách nhiệm cũng như việc kỷ luật lao động dó là một chân lý không thể tách rời. Một công ty không thể phát triển nếu có tâm lý "sống lâu lên lão làng". Nhóm cầm đèn đỏ (nhân viên cần đào tạo để đi đến thành công) luôn phải đối diện với nguy cơ "xuống hạng" đây là động lực để tạo sự phát triển. Chúng ta cần có một chế độ đào tạo, tập huấn phù hợp dựa trên một khoảng thời gian xác định/tháng để đảm bảo có thể sử dụng thành công nhóm cầm đèn đỏ này. Mặc dù đây là điều cà người sử dụng lao động và người lao động không hề mong muốn nhưng nó luôn tồn tại trong mỗi doanh nghiệp và giải pháp pháp lý cho vấn đề trên là:

+ Trong hợp đồng lao động phải quy định rõ nhân viên đã đọc và cam kết đảm bảo chất lượng công việc dựa trên các chỉ số đánh giá hàng năm của công ty (KPI). Chỉ số đánh giá có thể được thay đổi cho phù hợp với chiến lược phát triển của mỗi công ty nhưng việc thay đổi đó cần có sự thông báo đến người lao động và dựa trên nguyên lý phù hợp với mô hình hoạt động của công ty.

+ Dựa trên báo cáo năng lực hoạt động nhân viên (KPI) để đảm bạo việc chấm dứt hợp đồng lao động hợp pháp.

Việc chấm dứt hợp đồng lao động trong nhiều trường hợp sẽ để lại những hậu quả pháp lý nặng lề nếu không có kỹ năng xử lý. Ví dụ: Người lao động khởi kiện việc sa thải trái luật; họ thanh phiền, nói xấu, lôi kéo nhân viên đang làm việc chống lại công ty cũ... Xin mô phỏng một quy trình chấm dứt hợp đồng lao động để các Bạn dễ hình dung.

Bước 1: Tuyển dụng thông qua phỏng vấn/thi tuyển/xét tuyển...;

Bước 2: Áp dụng chỉ số KPI để đánh giá và phân loại nhân viên;

Bước 3: Đưa ra các giải pháp đào tạo, tập huấn kỹ năng cho những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc;

Bước 4: Xác lập các bước đàm phán để chấm dứt hợp đồng lao động hợp pháp như: Thông báo ý định công ty không gia hạn hợp đồng; chế độ khi chấm dứt hợp đồng; Thanh lý hợp đồng hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng.

Cơ duyên giữ người lao động và chủ sử dụng lao động dựa trên hợp đồng lao động sẽ chấm dứt trong êm đẹp nếu người quản trị nhân sự có giải pháp hợp tình hợp lý. Đối với các chuyên viên tư vấn luật/luật sư cái tôi và sự hiểu biết pháp lý của họ có thể là một vấn đề để tạo ra sự sóng gió trong việc chấm dứt mối quan hệ này. Nhưng việc chia tay phải dựa trên lý trí của người sử dụng lao động khi người lao động không thể tự tạo ra đủ chi phí trả lương cho mình.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

01- Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân sự. hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

02- Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc

03- Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.

Tự nhận thấy, đối với bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại 1900 6162, thì thuộc nhóm 03 - Hệ Thông KPI năng lực - competen. Chỉ khi nâng cao năng lực của nhân viên mới có thể đáp ứng được chất lượng của hoạt động tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập trung vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng phù hợp không ? Bài toán áp dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được áp dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong hoàn cảnh cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác nhân sự. Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho ba loại nhóm KPI nói trên

01- Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

02- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.

03- Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

04- Năng lực của phòng nhân sự: Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Tư những phân tích ứng dụng cơ bản về KPI trong lĩnh vực pháp lý hi vọng mang lại cho các bạn hiểu được tầm quan trọng cũng như phương thức áp dụng linh hoạt cách xây dựng chỉ số trên.

Trân trọng./.

Luật sư: Lê Minh Trường - Giám đốc điều hành Luật MinH Khuê