>> Luật sư vấn pháp luật cho doanh nghiệp trực tuyến gọi số: 1900 6162

 

FIVE FORCES nói về 5 lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

1.  Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Sức mạnh của nhà cung cấp được thể hiện bởi:

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Hiện nay, trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng chip của hai hãng này chính vì sức mạnh quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Một trường hợp nữa là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft…


Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít sức mạnh quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

 

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối.

Hai nhóm này đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng hay không mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

+        Quy mô

+        Tầm quan trọng

+        Chi phí chuyển đổi khách hàng

+        Thông tin khách hàng


Hệ thống phân phối của Wal Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Vì thế, nó có đủ sức mạnh quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.


Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối.

 

3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

 Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào:

+        Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành…

+        Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn:

-        Kỹ thuật

-         Vốn

-        Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng...

-         Các yếu tố khác: Nguyên vật liệu, Phát minh sáng chế, Nhân lực, Bảo hộ của Chính Phủ...

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại SonyWalkmen của Sony về công nghệ nghe nhạc. Rõ ràng sức hấp dẫn của thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm  ra các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng và đã để Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.


4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

 Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay  cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.

Chi phí chuyển đổi: Ở Việt Nam đã có phần mềm mã nguồn mở Viet Key Linux giá thành rất rẻ nhưng lại rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang là rất cao, ngoài ra nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.


5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

+        Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...

+        Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

  • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại.
  • Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối

+        Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:

§          Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

§          Ràng buộc với người lao động

§          Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan

§          Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Thị trường dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp  nhưng chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn là Vina Phone, Mobifone và Viettel. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với  con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui... là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường. Sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như: Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình là xem giá chứng khoán, kết quả xổ số... qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị. Tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược:

+        Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ

+        Mục đích xây dựng: Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường

+        Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.

Từ các tiêu chí trên, tôi đưa ra 3 mô hình chiến lược để tạo được lợi thế cạnh tranh cho các công ty, đồng thời cũng làm hạn chế được các mặt xấu từ mô hình FIVE FORCES mang lại:

 

a)       Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

Khi có cạnh tranh về giá, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngoài ra, khi ngành kinh tế này phát triển, mở rộng, giá giảm xuống, thì những công ty có chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn, giá bán thấp, giảm một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

  • Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
  • Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất.
  • Trình độ cao trong sản xuất.
  • Kênh phân phối hiệu quả.

Bên cạnh đó, có tồn tại một số rủi ro trong chiến lược chi phí thấp. Với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

b)       Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao. Giá trị tăng nhanh nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép công ty đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Mức giá cao hơn sẽ bù đắp được các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh:

  • Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
  • Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
  • Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt thành công.
  • Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. 

 

c)        Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm.

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

Do chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận.

Một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.

 

d)    Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong ba chiến lược chung nêu trên. Nếu theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.

Doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt: kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.

Trên thực tế hiện nay, một mô hình kinh tế được quan tâm là kết hợp giữa 2 mô hình PESTFIVE FORCES. Khi FIVE FORCES kết hợp với PEST sẽ tạo được môi trường kinh doanh thuận lợi. Một mặt FIVE FORCES nói cụ thể về kinh tế, một mặt PEST nói cụ thể về mặt chính trị, xã hội; Khi kết hợp được 2 mô hình lại sẽ tạo được một điều kiện thuận lợi trong việc tạo ra một ngành mới. Theo đánh giá của các nhà kinh tế học, đây sẽ là một mô hình tương lai trong việc nghiên cứu thị trường.

Tóm lại, phân tích mô hình FIVE FORCES là một cách nghiên cứu thị trường còn rất mới tại Việt Nam, việc nghiên cứu, phân tích nó còn rất nhiều ý kiến khác nhau; việc phân tích các yếu tố cạnh tranh của FIVE FORCES vẫn đang được nghiên cứu thảo luận. Trên đây chỉ là một số quan điểm của tôi về FIVE FORCES, do kinh nghiệm cũng như kiến thức còn hạn chế nên bài viết còn sơ sài, mong bạn đọc cùng đóng góp ý kiến để trao đổi kinh nghiệm.

CÔNG TY LUẬT MINH KHUÊ biên tập