Tác giả: Khách hàng: Xin chào Luật sư Minh Khuê. Luật sư cho tôi hỏi mô hình McKinsey 7S được thực hiện như thế nào? Các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng mô hình này là gì?
Xin cảm ơn!
Trả lời:
1. Mô hình McKinsey 7S
Mô hình McKinsey 7s được phát triển vào những năm 1980 bởi các chuyên gia tư vấn của McKinsey: Tom Peters, Robert Waterman và Julien Philips, với sự giúp đỡ của Richard Pascale và Anthony G. Athos. Kể từ khi ra mắt, mô hình này đã được sử dụng rộng rãi bởi các học giả và các chuyên gia và vẫn là một trong những công cụ hoạch định chiến lược phổ biến nhất.
Nó thể hiện sự nhấn mạnh vào nguồn nhân lực (Yếu tố mềm “S”), thay vì các yếu tố hữu hình cho sản xuất lớn: vốn, cơ sở hạ tầng và thiết bị, như một chìa khóa mang lại hiệu suất cao hơn cho tổ chức. Mục tiêu của mô hình là chỉ ra làm thế nào 7 yếu tố của công ty: Cấu trúc, Chiến lược, Kỹ năng, Nhân viên, Cách thức quản trị, Hệ thống và Các giá trị chung có thể được liên kết với nhau để đạt được hiệu quả trong một công ty.
Điểm mấu chốt của mô hình là tất cả 7 yếu tố được liên kết với nhau và sự thay đổi trong một yếu tố đòi hỏi phải thay đổi các yếu tố còn lại để công ty hoạt động hiệu quả.
Dưới đây bạn có thể tìm thấy mô hình McKinsey 7s, đại diện cho các kết nối giữa bảy yếu tố và chia chúng thành ‘Soft Ss’ và ‘Hard Ss’. Hình dạng của mô hình nhấn mạnh tính liên kết của các yếu tố.
2. Lưu ý khi áp dụng 7S
Để đạt được thành công và duy trì sự thành công, các tổ chức cần phải:
- Sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi để khích lệ và động viên nhân viên.
- Lắng nghe khách hàng và nhân viên làm việc với khách hàng.
- Công nhận những cải tiến sản phẩm và cải thiện cách thức làm việc, thường từ những nhân viên làm việc với khách hàng.
- Thách thức tính quan liêu bất kỳ khi nào nó nổi lên và tạo ra môi trường làm việc hăng say.
- Khuyến khích các nhà quản lý tích cực chủ động, thiên về hành động hơn là xử lý chuyện đã xảy ra.
- Sử dụng cách tiếp cận buông – siết trong quản lý nhân viên. Việc này cho phép nhân viên suy xét trong những thước đo được xác định rõ ràng.
- Bám vào những gì học biết và hiểu.
3. Ứng dụng của mô hình McKinsey 7s
Mô hình McKinsey 7s thường được sử dụng khi thiết kế và hiệu quả của tổ chức bị đặt dấu hỏi. Rất dễ hiểu mô hình nhưng khó hơn nhiều khi áp dụng nó cho tổ chức của bạn, do một sự hiểu lầm phổ biến về các yếu tố nên được liên kết tốt sẽ như thế nào.
Dưới đây các bước sau sẽ giúp bạn áp dụng mô hình này:
Bước 1. Xác định các khu vực không được liên kết hiệu quả
Trong bước đầu tiên, mục tiêu là xem xét các yếu tố 7s và xác định xem chúng có được liên kết hiệu quả với nhau không. Sau khi bạn trả lời các câu hỏi liên quan, tiến hành tìm kiếm những khoảng trống, sự không nhất quán và điểm yếu giữa các mối quan hệ của các yếu tố.
Bước 2. Xác định thiết kế tổ chức tối ưu
Với sự giúp đỡ từ ban giám đốc, bước thứ hai là tìm ra thiết kế tổ chức hiệu quả muốn đạt được. Bằng cách xác định sự liên kết mong muốn, đặt mục tiêu và lên các kế hoạch hành động dễ dàng hơn nhiều. Bước này không đơn giản như xác định 7 yếu tố hiện đang được sắp xếp trong tổ chức.
Trước tiên, cần tìm sự liên kết tối ưu tốt nhất, nó đòi hỏi nhiều hơn là trả lời các câu hỏi hoặc thu thập dữ liệu. Thứ hai, không có mẫu hoặc thiết kế tổ chức nào được xác định trước có thể sử dụng, do đó sẽ phải thực hiện nhiều nghiên cứu hoặc so sánh với thị trường (benchmaking) để tìm hiểu cách các tổ chức tương tự đối phó với thay đổi tổ chức hoặc thiết kế tổ chức nào họ đang sử dụng.
Bước 3. Quyết định khu vực và những thay đổi nên được thực hiện
Về cơ bản, đây là kế hoạch hành động, nó sẽ trình bày chi tiết về các khu vực muốn sắp xếp lại và muốn làm điều đó như thế nào. Nếu thấy rằng cấu trúc và phong cách quản lý của công ty không phù hợp với giá trị của công ty, nhà quản lí nên quyết định cách tổ chức lại các mối quan hệ báo cáo và vị trí quản lý nào nên được tinh giản hoặc làm thế nào để thay đổi phong cách quản lý để công ty có thể làm việc hiệu quả hơn.
Bước 4. Thực hiện các thay đổi cần thiết
Việc thực hiện là giai đoạn quan trọng nhất trong bất kỳ quá trình, thay đổi hoặc phân tích và chỉ những thay đổi được thực hiện tốt mới có tác dụng tích cực. Do đó, nhà quản lí nên tìm những người trong công ty hoặc thuê chuyên gia tư vấn phù hợp nhất để thực hiện các thay đổi.
Bước 5. Liên tục xem lại 7s
Bảy yếu tố: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và giá trị là linh hoạt và thay đổi liên tục. Một thay đổi trong một yếu tố luôn có tác động đến các yếu tố khác và yêu cầu thực hiện thiết kế tổ chức mới. Vì vậy, xem xét liên tục của từng khu vực là rất quan trọng.
Tại Nhật Bản, công ty thiết bị điện Matsushita vận dụng mô hình 7S McKinsey khá thành công (Pascale và Athos, 1981). Chiến lược của công ty này có 3 đặc điểm chính: coi trọng sự sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh, đánh giá cao vai trò của thị phần và đề cao chất lượng và giá cả kết hợp sử dụng kỹ thuật và thiết bị mới nhất. Về mặt tổ chức, công ty được cơ cấu theo nhiều bộ phận với quyền quản lý nhận sự tập trung trong tay tổng giám đốc. Ở mỗi bộ phận được thành lập cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phòng tổng giám đốc và có chế độ kế toán theo nguyên tắc tập trung. Trên phương diện hệ thống, công ty sáng tạo chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Philips (Hà Lan) với đặc điểm quy củ, rõ ràng, dễ thực hiện.
Với các nhân tố mềm, công ty theo đuồi phong cách tạo người kế nghiệp- truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp cho thế hệ quản lý sau. Các nhà quản lý cấp cao thường xuyên đi sâu vào thực tế bằng việc đến nơi sản xuất, đi gặp gỡ trực tiếp khách hàng. Trong quá trình thảo luận công việc, mỗi khi có xung đột, mọi người xử lý với tinh thần cầu thị; cá nhân đưa ra ý kiến sai lầm được tạo điều kiện, thời gian từng bước vứt bỏ sai lầm thay vì bị bắt buộc tiếp thu ý kiến bất đồng. Đội ngũ nhân sự, cán bộ trong công ty được tuyển chọn và quản lý nghiêm ngặt bởi phòng nhân sự đồng thời được đào tạo để hiểu rõ cơ câu, tổ chức, chế độ của công ty. Đội ngũ quản lý chú trọng bồi dưỡng, đề bạt mọi nhận viên bình thường và coi trọng ý kiến của họ. Các kỹ năng của nhân viên được chủ yếu hình thành trong tổ chức, gắn liền với chiến lược đào tạo phổ cập của công ty. Người sáng lập Matsushita cũng kết hợp giá trị con người với hoạt động sản xuất của công từ đó đề ra các giá trị tinh thần chung được chia sẻ trong toàn công ty. Đó là thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ đất nước, công bằng và hợp lý, hòa thuận và hợp tác, tốt và hơn thế nữa, khiêm tốn và lễ độ, điều chỉnh và tiếp thu, và cám ơn.
4. Các thách thức trong quá trình thực thi chiến lược
Trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp không phải lúc nào cũng gặp thuận lợi, mà thường phải đương đầu với nhiều thách thức, có thể từ bên ngoài tác động vào và cả từ nội bộ doanh nghiệp. Vấn đề này buộc nhà quản trị chiến lược phải có khả năng phân tích, lường trước thách thức và chuẩn bị các phương án giải quyết. Sau đây là một số thách thức cơ bản thường gặp trong quá trình thực thi chiến lược:
- Tổ chức lãnh đạo không hiệu quả
Vấn đề này xảy ra khi các nhà quản lý không xây dựng được bộ máy cấu trúc tổ chức các cấp chặt chẽ, không tạo ra được mối liên kết, hợp tác giữa các cá thể khi hoạt động, giải quyết vấn đề. Các lãnh đạo cấp cao đôi khi bỏ qua tầm quan trọng của đội ngũ quản lý cấp trung mà trực tiếp làm việc với đội ngũ nhân viên ở cấp thấp hơn, hoặc lãnh đạo cấp cao độc quyền; gây ra sự thiếu kết nối xuyên suốt của cả hệ thống, dẫn đến những xung đột, tranh luận giữa các cấp; tạo ra sự cách biệt khá xa giữa các cấp, các nhà quản lý cấp cao nhất hiếm khi dành thời gian của mình với cấp dưới để bàn bạc, tham khảo, tranh luận các vấn đề trong quá trình thực hiện mà tự mình đưa ra các quyết định để cấp dưới tuân theo và thực hiện. Điều này dẫn đến sự không đồng nhất quan điểm giữa các cấp, thậm chí các nhân viên cấp dưới sẽ thể hiện thái độ phản kháng, không đồng tình, kết quả là gây ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược chung.
- Hoạch định chiến lược sơ sài
Thực thi là quá trình tác nghiệp chuyển tiếp của quá trình hoạch định chiến lược. Hoạch định phải có hiệu quả mới có khả năng tạo đà, điều hướng thực thi đúng hướng để hoàn thành được mục tiêu đã đề ra. Khi hoạch định không hiệu quả, sẽ dễ nhầm lẫn về một chiến lược đúng nghĩa, nhưng thực chất mọi thứ vẫn chỉ mang tính chiến thuật, xác định mục tiêu sai lầm. Hoạch định thất bại khiến cho các hành động thực thi cụ thể cũng đi theo phương hướng sai lầm và thất bại.
- Nguồn lực thiếu
Hầu hết các quá trình thực thi chiến lược đều gặp phải vấn đề áp lực về thời gian cần để thực hiện và hoàn thành thường nhiều hơn so với hoạch định ban đầu. Đặc biệt, khi các công việc được sắp xếp theo mức độ ưu tiên không hợp lý, quỹ thời gian càng trở nên thiếu hụt nghiêm trọng gây ảnh hưởng đến tiến độ làm việc. Bên cạnh đó, sự thiếu hụt về kỹ năng, phẩm chất của đội ngũ nhân lực tham gia triển khai chiến lược cũng có ảnh hưởng tiêu cực đáng kể. Đội ngũ nhân sự đóng vai trò then chốt, là những người trực tiếp tham gia làm việc từ giai đoạn bắt đầu cho đến giai đoạn kết thúc. Nếu họ không có đủ phẩm chất, khả năng để nắm bắt được bản chất của công việc mình đang chịu trách nhiệm, tất yếu sẽ làm chậm tiến độ, thậm chí làm hỏng công việc của bản thân và của toàn bộ phận, doanh nghiệp.
- Truyền thông, giao tiếp không hiệu quả
Tuyền thông, trao đổi không hiệu quả giữa các bộ phận, cá nhân tham gia thực thi dẫn đến việc quản lý, truyền đạt các thông tin chiến lược bị ảnh hưởng. Mọi người không có đủ thông tin cần thiết để phục vụ quá trình làm việc, cấp trên không có nguồn thông tin để ý thức được những nguy cơ rủi ro mà quá trình thực thi chiến lược có thể gặp phải; tất yếu sẽ gặp khó khăn trong việc giải quyết với các vấn đề phát sinh.
- Nhiệm vụ và trách nhiệm không minh bạch, rõ ràng
Khi các mục tiêu chiến lược được thiết lập mơ hồ, các nhiệm vụ cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng không được biểu đạt rõ ràng. Vấn đề này khiến các nhân viên không nắm bắt, thấu hiểu được chiến lược, không xác định được mục tiêu mà công việc của mình cần đạt được. Đặc biệt, trong trường hợp mọi người không ý thức được rõ trách nhiệm của mình cần phải làm gì, toàn bộ các hoạt động của cả chiến lược sẽ trở nên lộn xộn, rời rạc, không có tính thống nhất, khiến cho mâu thuẫn nội bộ có thể nảy sinh bất cứ lúc nào.
- Các yếu tố gián tiếp
Có nhiều yếu tố gián tiếp tạo ra thách thức cho doanh nghiệp trong quá trình triển khai chiến lược. Đó có thể là các yếu tố khách quan bên ngoài như chính trị, pháp luật, sự phát triển liên tục của khoa học công nghệ, nền kinh tế phát triển không ổn định hay những sự thay đổi bất ngờ khác…
5. Kết thúc vấn đề
Hiện nay ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng tồn tại những yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược. Những khó khăn về tài chính trong thời kỳ kinh tế suy thoái, nhân sự bất ổn, thị trường cạnh tranh khốc liệt, hay thực trạng lo lắng trước những thay đổi của thị trường trong thời kỳ đổi mới, quá phụ thuộc vào quá khứ, lo sợ đánh mất những tiềm lực quý giá… là những thách thức nội tại của doanh nghiệp, có khả năng đe dọa tiến trình biến ý tưởng, mục tiêu chiến lược thành hành động.
