Phương thức quản lý tập thể và quan điểm của Linkert về phương thức

1. Vai trò của phương thức quản lý

Hạt nhân lý luận về sự ủng hộ là mỗi người đều hy vọng mình có giá trị nào đó đối với tổ chức. Hy vọng này có được thỏa mãn hay không chủ yếu là ở chỗ những người mà công nhân gần gũi nhất, quen thuộc nhất, tôn trọng nhất và cần thiết nhất trong công việc có thể đánh giá công nhân một cách thỏa đáng nhất hay không?

Vì vậy, tập thể công tác mà công nhân tham gia là nguồn gốc để họ đạt được sự tôn trọng và phần lớn công nhân đều chấp nhận làm cho hành vi của mình phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tập thể.

Từ đó có thể suy ra rằng, phương thức quản lý có thể phát huy tiềm lực của con người một cách có hiệu quả nhất là tổ chức tất cả công nhân viên vào một tập thể bao gồm một hoặc nhiều điểm quần tụ mạnh, làm việc một cách xuất sắc, vận hành có hiệu quả và cùng hiệp tác với nhau, chứ không phải thực hiện sự lãnh đạo theo kiểu huấn luyện từng người lính, một dạng quan hệ đơn tuyến, đơn thương độc mã “một đối một”.

2. Quan điểm của Linkert về phương thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên

Rensis Linkert (1903 -1981) mẹ là là Cornelia Adrianne Likert và cha Likert George Herbert, ông sinh ra tại Cheyenne, Wyoming, cha ông là 1 kỹ sư làm việc tại hãng đường sắt Union Pacific vì thế ông được cha hướng theo con đường kỹ sư. Khi làm thực tập tại Union Pacific, ông ấn tượng sâu sắc với đợt đình công năm 1922 của công nhân do thiếu tiếp xúc giữa nhà quản lý và công nhân, thúc đẩy ông nghiên cứu sâu hơn về quản lý và các hành vi trong quản lý.

Ông Linkert cho rằng, phương thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên đòi hỏi phải lựa chọn phương thức quyết sách tập thể, phải cố gắng làm cho các thành viên của tập thể thống nhất ý kiến trong những vấn đề gặp phải.

Trên thực tiễn đã chứng minh, phương thức quyết sách tập thể sẽ có lợi cho việc phát huy khả năng của mỗi thành viên hơn các phương thức quyết sách khác, đồng thời đảm bảo cho quyết sách nhanh chóng được thực hiện.

Cùng liên quan đến điều này, Linkert còn đưa ra một cơ cấu tổ chức tập thể.

Cơ cấu tổ chức truyền thống là mô thức tác động lẫn nhau của một người đối với một người, tức là mô thức cấp trên đối với cấp dưới đơn thuần.

Phương thức quản lý có sự tham gia của cấp dưới lại lựa chọn cơ cấu tổ chức tập thể. Trong cơ cấu này, các tập thể tác nghiệp liên hệ với nhau thông qua những thành viên thuộc tập thể trùng lắp.

3. Sơ đồ của phương thức quản lý tập thể

Sơ đồ của phương thức quản lý có sự tham gia của cấp dưới lại lựa chọn cơ cấu tổ chức tập thể như sau:

“Mắt xích liên kết theo hướng ngang và hướng dọc”

Sơ đồ cơ cấu tổ chức nói trên đã cung cấp cho nguyên lý quản lý mới của Linkert một khuôn phép vận hành và cả hai cùng bố trợ cho nhau.

Đối lập với nó là tổ chức doanh nghiệp theo kiểu truyền thống, lấy quan hệ cấp trên cấp dưới, một đối một làm đặc trưng, phạm vi công việc và trách nhiệm của các thành viên được phân chia chặt chẽ, rõ ràng, mỗi thành viên lấy danh nghĩa cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm với người lãnh đạo cấp trên, mọi người “tự quét lấy đống tuyết trước cửa nhà mình”, không xâm phạm đến người khác, chỉ có người lãnh đạo số 1 suy nghĩ đến lợ? ích tổng thể.

Ví dụ, trong một doanh nghiệp, tổng giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, còn mấy phó tổng giám đốc thì mỗi người tự quản lý một “quầy”. Mỗi phó giám đốc đứng trên lặp trường của bộ phận hoặc đơn vị mà mình được phân công quản lý. Người nào cũng cố gắng giành lấy lợi ích cục bộ chứ không chú ý đến hiệu quả tổng thể, thậm chí có khi không tiếc hy sinh lợi ích toàn cục. Họ thường giấu diếm tình hình thực tế với phó tổng giám đốc khác, chỉ báo cáo riêng với tổng giám đốc, song cũng thường thêm mắm, thêm muối hoặc cắt xén bót, chỉ báo cáo những tin vui, thành tích mà không phản ánh những tin xấu, để tranh thủ những quyết sách có lợi cho bộ phận của mình quản lý, thậm chí mưu cầu mục đích cá nhân là leo lên chức vụ cao hơn.

Do tố chức kiểu truyền thống coi mỗi thành viên là cá nhân riêng lẻ chứ không đối xử với họ như một thành viên trong tổ chức, nên phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi thành viên. Thế là giữa các thành viên trong tổ chức rất dễ dàng xảy ra mâu thuẫn trong việc phân chia quyền hạn và. trách nhiệm, mỗi cá nhân đều muốn mở rộng phạm vi quyền hạn và thế lực của mình. Đối với cấp trên thì lại dùng phương thức mặc cả và nịnh bợ đê giành lợi nhỏ của bộ phận, đơn vị mình mà cái giá phải trả thường là thiệt hại đến người khác hoặc công việc của tổng thể. Cấp trên càng kiểm soát chặt chẽ, người lãnh đạo càng chuyên quyền thì tình trạng tranh giành quyền lợi này diễn ra càng mạnh mẽ, quyết liệt.

Các doanh nghiệp được tổ chức theo sơ đồ trên lấy tập thể công tác làm đơn nguyên cơ bản của quản lý. Điều mà họ nhấn mạnh không phải là quan niệm đắng cấp “một đối một” mà là tập thể phụ trách, tập thể quyết sách và lợi ích tổng thể. Ở cấp cao nhất của tổ chức, tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc cũng hình thành một tập thể lãnh đạo. Mỗi thành viên trong tập thể lãnh đạo này đều phải xuất phát từ tổng thể và toàn cục để xem xét vấn đề, không được chỉ lo phần việc mà mình được phân công quản lý. Bất kỳ quyết định không hợp lý nào, chỉ có lợi cho bộ phận nào đó mà không có lợi cho tập thể, hoặc là phải trả giá, đều không thể được tập thể lãnh đạo này chấp nhận.

4. Quan điểm của Linkert về phương thức quản lý kiểu mới

Đối với Linkert, ông có những quan điểm như sau:

- Thứ nhất, quyết sách tập thể không những có thể làm cho mỗi thành viên có cơ hội cống hiến kiến thức chuyên môn và sở trường của mình, mà còn có thể khiến cho những người ra quyết sách cũng lấy dài bù ngắn, hình thành cơ cấu hợp lý hơn về các mặt tố chất, tính cách, trí tuệ, tuổi tác...

- Thứ hai, mỗi thành viên trong tập thể đều quen dần với việc suy nghĩ vấn đề từ góc độ nhà lãnh đạo cao nhất, từ đó tãng cường khả năng nắm vững toàn cục.

- Thứ ba, sự giao lưu trao đổi tin tức trong nội bộ tập thế càng thông suốt, đầy đủ bởi vì người ta không thể và cũng không cần thiết giấu diếm, phong tỏa tin tức trước mặt các thành viên khác trong tập thế quyết sách rồi sau lưng lại trao đổi riêng với một người lãnh đạo cấp cao nào đó. Khi cung cấp thòng tin cũng không cần kiêng dè, lựa theo sở thích của người lãnh đạo.

- Thứ tư, do quyết sách đến từ tập thể, mọi người cùng vạch ra thì mọi người tự nhiên sẽ đồng tâm hiệp lực cùng thực hiện.

- Thứ năm, trong tập thể như vậy, nếu một thành viên tạm thời vắng mặt, người khác có thể thay thế; giữa các thành viên không đến nỗi chia vùng thống trị, không can thiệp lẫn nhau;

=> Như vậy không những có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cán bộ mà cũng có lợi cho việc ngăn chặn tình trạng tranh giành phạm vi thế lực.

Trong cơ cấu của tổ chức tập thể kể trên, những nhân vật mấu chốt đóng vai trò liên kết trong tập thể đó được Linkert gọi là “mắt xích liên kết”.

Người gánh vác chức danh “mắt xích liên kết” vừa là cán bộ giám sát, đôn đốc trong tập thể vừa là thành viên của tổ chức cấp trên, tức là thành viên của cả tổ chức cấp trên và cấp dưới, do đó một mặt có thể gây ảnh hưởng của mình, với tư cách cấp trên đối với nhân viên cấp dưới, mặt khác lại có thể gây ảnh hưởng của mình, với tư cách là cấp dưới đối với tổ chức cấp trên.

Ngoài ra, còn có thể phát huy tác dụng theo chiều dọc giữa các tổ chức có liên quan. Những nhân viên quản lý này đóng vai trò liên lạc, trao đổi trong nội bộ quần thể và giữa các quần thể. Qua vai trò “mắt xích liên kết”, trong quá trình vận hành sẽ làm cho tổ chức giảm bớt được những quan hệ lắt léo, tránh được ảnh hưởng của chủ nghĩa bè phái, bảo đảm thực hiện-sự điều hòa, phối hợp tổng thể một cách có hiệu quả.

Đồng thời, do tính tổng thể của tổ chức được nâng cao, nên mỗi thành viên trong tổ chức đều ý thức được mình là một bộ phận cấu thành của tổ chức, đồng ý tiếp nhận mục tiêu của tổ chức, đồng thời cố gắng thực hiện nó. Cũng cần phải nói rằng, dù áp dụng nguyên lý quản íỳ mới, trong tổ chức vẫn khó tránh khỏi mâu íhuẫn và xung đột. Mâu thuẫn là thực tế tồn tại một cách phổ biến.

Điều quan trọng không phải là tránh xảy ra xung đột mà là giải quyết xung đột một cách hợp lý. Những tổ chức hoạt động có hiệu quả đều bảo đảm cho các thành viên và các tập thể công tác những con đường thông thoáng cho sự giao lưu giữa họ với nhau bằng cơ cấu tổ chức và chế độ công tác, đồng thời bồi dưỡng thói quen và khả năng hiểu biết lẫn nhau trong các thành viên của tổ chức, mọi người cùng tín nhiệm nhau, trung thực với tập thể công tác và cả tổ chức của mình, tích cực cố gắng để thực hiện mục tiêu chung. Như vậy sẽ có thể giải quyết mâu thuẫn và xung đột một cách xây dựng.

5. Lý luận về sự ủng hộ và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên theo Linkert

Trong “Mô thức mới của quản lý”, Linkert đặc biệt nhấn mạnh lý luận về sự ủng hộ và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên.

Đây là mặt chủ yếu của nguyên lý mới về quản lý mà ông đưa ra, khác với lý luận quản lý truyền thống. Linkert chủ trương dùng hai phương pháp để kiểm nghiệm nguyên lý mới về quản lý.

- Với phương pháp thứ nhất là lựa chọn một số doanh nghiệp, dùng nguyên lý mới để xây dựng hệ thống và chế độ quản lý mới (tức là hệ thống thứ tư), sau đó khảo sát kết quả kinh doanh cúa nó như năng suất, chất lượng, giá thành, mức độ hài lòng của công nhân. Khuyết điểm của biện pháp này là chu kỳ quá dài, cần nhiều năm thứ nghiệm mới có thể rút ra kết luận.

- Phương pháp thứ hai là phân tích các doanh nghiệp xuất sắc hiện có để xét xem phương thức quàn lý của nó thống nhất với nguyên lý mới về quán lý ở mức độ nào.

=> Hai phương pháp kiểm nghiệm này đều có hiệu quả. Kết quả kiểm nghiệm chứng minh, lý luận mới về quản lý có tính thực tiễn và tính ưu việt rõ rệt.