Bàn về nghệ thuật quản lý của đất nước Nhật Bản

Khách hàng: Kính thưa Luật sư Minh Khuê, tôi muốn hỏi về cuốn sách “Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản” bàn luận về nội dung gì?

Cảm ơn!

Trả lời:

1. Cuốn sách “Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản”

“Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản” là tựa đề một cuốn sách do Richard T.Pascal và Anthony Athos, hai nhà nghiên cứu về quản lý của Mỹ cùng viết và được xếp ngang hàng với cuốn “Lý thuyết Z” (William Ouchi). Nội dung của cuốn sách là dùng phương pháp so sánh để nghiên cứu phương thức quản lý của Công ty Thiết bị điện Matsushita của Nhật và một công ty thiết bị điện của Mỹ. Hai ông cho rằng, phương thức quản lý của Nhật Bản tốt hơn phương thức quản lý của Mỹ, chủ yếu là vì các xí nghiệp Nhật Bản không chỉ chú trọng thể chế quản lý, cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh mà còn chú trọng việc quản lý nhân sự, phong cách quản lý, kỹ năng quản lý và mục tiêu của tổ chức. Họ cho rằng, các xí nghiệp của Mỹ rất coi trọng ba việc trước nhưng không mấy coi trọng bốn việc sau và nên học tập Nhật Bản. Những quan điểm này đã thúc đẩy sự hình thành phương thức quản lý mới đầu thập kỷ 80 mà có người gọi đó là “Ngọn gió mới từ Nhật Bản”.

2. Mục đích của cuốn sách

Richard T.Pascal và Anthony Athos đã xác định mục đích chủ yếu của cuốn sách này là:

- Tận dụng mọi phương tiện có thể mà loài người đã phát hiện được để thúc đẩy sự vận hành của cơ cấu tổ chức xí nghiệp.

- Nêu ra những đặc điểm về quản lý có liên quan đến nền văn hóa và xã hội Mỹ.

- Nghiên cứu những điểm khác nhau giữa những công ty kinh doanh giỏi của Mỹ với các công ty khác, đồng thời nêu ra những vấn đề của các công ty khác.

3. Mô hình 7S

Mô hình 7s Mc Kinsey là mô hình được sử dụng phổ biến trong phân tích các yếu tố tác động đến thực thi chiến lược doanh nghiệp. Mô hình 7S Mc Kinsey do Tom Peters, Robert Waterman và Julien Philips, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company, phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Mô hình này được trình bày chính thức lần đầu tiên trong nghiên cứu của Waterman, Peters và Phillips (1980), và được Peter và Waterman (1982) đúc kết lại 7 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả thực thi chiến lược; đều được bắt đầu bằng chữ cái “S” trong tiếng Anh nên được đặt tên là mô hình 7S.

Mô hình &S McKinsey phản ánh hiệu quả trong việc đánh giá, kiểm tra các mục tiêu chiến lược như tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; kiểm tra tác động của những thay đổi giả định trong tương lai; tái cấu trúc và định hương các bộ phận phòng ban và quy trình thực hiện theo chiến lược; đồng thời tìm ra cách tốt nhất để thực hiện chiến lược doanh nghiệp. Bảy yếu tố độc lập được phân chia thành 2 phần khác nhau là phần cứng và phần mềm. Phần cứng bao gồm các yếu tố Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure) và Hệ thống (Systems) và phần mềm gồm 4 yếu tố còn lại Phong cách (Style), Nhân viên (Staffs), Kỹ năng (Skills), và Mục tiêu cao cả- Giá trị chia sẻ (Super-ordinate Goals- Shared Values)

4. Nội dung của 7S

Nội dung của 7S bao gồm:

1. Chiến lược: Là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua một thời gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã quy định.

2. Cơ cấu: Là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức là tổ chức theo chức năng hoặc theo kiểu phân chia quyền lực).

3. Hệ thống: Là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức hội nghị…

4. Cán bộ: Là những người quan trọng trong công ty (ví dụ công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…).

5. Phong cách: Là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện mục tiêu của tổ chức.

6. Tài năng: Là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.

7. Mục tiêu: Là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà một tổ chức truyền thụ cho các thành viên của mình.

Trong bảy yếu tố kể trên, ba yếu tố đầu tiên (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) được gọi là ba chữ S “cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn bốn yếu tố sau là bốn chữ S “mềm”.

5. Sự tác động của 7 yếu tố

Bảy yếu tố này, tác động qua lại, ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương pháp quản lý thiếu một trong bảy yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của xí nghiệp và không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện. Nhưng tầm quan trọng của bảy yếu tố đó không phải là ngang nhau. Ba yếu tố đầu là ba yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài, dễ bị người khác học theo và nắm được một cách dễ dàng. Do đó, trong các xí nghiệp quản lý tương đối tốt ở Nhật cũng như ở Mỹ, sự khác biệt về các yếu tố đó không lớn. Còn bốn yếu tố sau phụ thuộc vào những nguyên nhân sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và các nhân tố về văn hóa). Bởi vậy, chúng không dễ bị người khác học theo, nắm được và trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn. Việc các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy tác dụng như thế nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào bốn nhân tố “mềm”.

“Phần cứng” dễ dàng được quan sát, xác định và đóng vai trò quyết định trực tiếp tới thành công của mỗi doanh nghiệp, gồm ba yếu tố. Nếu như chiến lược, tập hợp một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Các hoạt động này đều mang tính định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp để lựa chọn, theo đuổi các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Thì cấu trúc mô tả sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan để thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức phân chia và phối hợp các nhiệm vụ giữa các phòng, ban và giữa các nhận viên trong doanh nghiệp. Cấu trúc đặt nền tảng cho việc chuyên môn hóa, điều phối các bộ phận tương tác lẫn nhau.Còn hệ thống, biểu thị các quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày, các lộ trình công việc phục vụ cho việc hỗ trợ thực hiện chiến lược. Hệ thống tốt sẽ đảm bảo quá trình lưu thông thông tin từ trên xuống dưới, kết nối các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động xuyên suốt và nhất quán.

Phần mềm khó mô tả hơn, tính hữu hình thấp và bị ảnh hưởng bởi văn hóa, nhưng cũng có vai trò quan trọng như các nhân tố phần cứng trong việc quyết định khả năng thực hiện chiến lược, gồm 4 thành phần. Nếu phong cách có vai trò quan trọng trong việc phân bổ và sử dụng thời gian và thực hiện các hành vi mang tính biểu tượng. Phong cách quản lý được biểu hiện rõ qua những hành động, cử chỉ hơn là qua lời nói của các nhà quản trị. Thì nhân viên đại diện cho đội ngũ nhân sự, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp và cả những phẩm chất cần có của đội ngũ này nữa như trình độ, quá trình phát triển, bồi dưỡng, sự gắn kết giữa các thành viên. Vai trò của họ trong doanh nghiệp là không thể thiểu bởi lẽ họ là những người tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và vì thế họ cũng cần có những hoạt động để được phát triển.Còn kỹ năng thể hiện các đặc điểm, phẩm chất và khả năng nổi trội gắn liền với doanh nghiệp. Chúng khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trong đường hướng triển khai các chiến lược hiệu quả hơn như thế nào so với các doanh nghiệp khác, nâng tầm doanh nghiệp lên vị trí cao hơn. Cuối cùng, mục tiêu cao cả – giá trị chia sẻ là những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức. Bên cạnh đó, nó còn bao gồm những giá trị cốt lõi được duy trì và phát triển trong văn hóa doanh nghiệp, thấm nhuần trong tu tưởng của mỗi người.

Sự khác nhau về trình độ quản lý giữa các xí nghiệp nhất là giữa các xí nghiệp lớn đã thực hiện chế độ và phương pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch về bốn yếu tố “mềm” trong đó mục tiêu xí nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệ giữa chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát huy tác dụng của sáu yếu tố kia.

Hai tác giả cho rằng, phương thức quản lý các xí nghiệp Mỹ và phương thức quản lý của các xí nghiệp Nhật Bản, nếu xét theo ba yếu tố cứng thì cơ bản giống nhau, nhưng xét theo bốn yếu tố “mềm” thì khác nhau một cách căn bản. Phương thức quản lý của Nhật Bản tỏ ra thích hợp hơn trong việc huy động tính tích cực của toàn thể công nhân viên, có lợi cho việc duy trì và tăng cường sức sống của xí nghiệp. Do đó, mặc dù chế độ quản lý, cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở các xí nghiệp Nhật Bản đều học từ các đồng nghiệp Mỹ, nhưng nhờ tác dụng của các yếu tố mềm nên trình độ quản lý của Nhật đã vượt Mỹ.

6. Định hướng phát triển hoạt động quản lý doanh nghiệp ở Mỹ

Trong phần cuối của cuốn sách, hai tác giả đã nêu ra vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp ở Mỹ.

Trên cơ sở luận điểm đã trình bày ở trên, Richard T.Pascal và Anthony Athos cho rằng ở Mỹ cũng có một số công ty xuất sắc về mặt quản lý không kém gì Công ty Matsushita của Nhật. Đặc điểm của những công ty đó là họ không những dẫn đầu rất xa so với các công ty khác về chiến lược kinh doanh, về cơ cấu và thể chế tổ chức mà cũng vận dụng tốt bốn yếu tố “mềm”. Do đó, có thể thấy những công ty giỏi nhất là những công ty biết gắn kết mục tiêu của họ, phương thức thực hiện mục tiêu với chuẩn mực giá trị của con người và thước đo về kinh tế. Người Mỹ không cần vứt bỏ ý thức và nền văn hóa truyền thống vốn có của mình để hoàn toàn học theo truyền thống và văn hóa Nhật Bản.

Những ý kiến phân tích của cuốn sách về mặt này nhằm mục đích nói với người đọc rằng, phương pháp suy nghĩ và kết luận của chúng ta cẩn được mở rộng hơn để tiếp thu những cái tốt được phát hiện trong quá trình tiến lên, bởi lẽ một phương pháp sẵn có nào đó có thể dẫn đến một số kết quả không hoàn toàn phù hợp với ý muốn của chúng ta.

Trân trọng!